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宗馥莉接棒100天,鍾睒睒站在大門外

今年2月25日,娃哈哈創始人宗慶後逝世,享年79歲。

過去三個月,娃哈哈逐漸步入宗馥莉時代,但宗慶後告別的餘波仍未停息。

5月21日,宗氏過世後飽受莫名「網暴」的農夫山泉,發布了一份長達2900字的闢謠聲明,12次提及娃哈哈。

在批駁的二十條謠言中,四條與農夫山泉的老對手娃哈哈有關,其中三條排在了前三名。

聲明中,農夫山泉駁斥了「鐘睒睒被娃哈哈開除」「創立農夫山泉是針對娃哈哈」「因與娃哈哈不正當競爭被罰20萬」「農夫山泉禁止商店售賣娃哈哈」等謠言,並特別提到,鐘睒睒創辦農夫山泉完全是臨時起意的拍腦袋項目,並非針對任何人或企業。

另一邊,宗馥莉和娃哈哈一如既往地保持沉默,未做任何形式的回應。

宗馥莉接棒100天,鐘睒睒站在大門外

在娃哈哈失去宗慶後的日子裡,以「企二代」身分匆匆接班的宗馥莉,並沒有針對最大對手農夫山泉發表公開評論。

面對競爭對手的謠言困擾,宗馥莉選擇閉口不言;近一個月前,當農夫山泉突然掏出「綠瓶」純淨水,兵鋒直指娃哈哈腹地時,她仍然不聲不響,娃哈哈也尚未祭出反制措施。

此時距離宗馥莉接棒娃哈哈,已經過100天。從公開資訊來看,她把重心放在了線下通路拓展和管理效率提升。

在3月上旬流出的《致全體銷售人員的一封信》中,娃哈哈宣稱要抓緊時機,「打好終端鋪貨突擊戰」。隨後兩個月,娃哈哈加大了線下冰櫃的投放力度,並加強對經銷商業務員的指標考核,要求業務員在終端巡店時檢查娃哈哈及其他產品的擺放整潔度、保質期等,讓終端零售商老闆省心省力。

線下通路是飲料業制勝的關鍵。根據市場研究公司弗若斯特沙利文的數據,2019年飲料業來自電商通路的銷售僅佔6%,94%來自超市、便利商店以及餐飲等線下通路。

宗慶後上世紀九十年代創立的聯銷體模式,較好地平衡了生產商與經銷商之間的利益,並提高了整個銷售體系的運作效率,是娃哈哈走向輝煌的關鍵因素。但隨著飲料市場供需兩側的結構性變化,娃哈哈的聯銷體模式已經暴露出決策依賴性強、通路控制力減弱、難以快速回應市場變化等問題。

以此來看,宗馥莉上任伊始,把主要精力用在現有管道的提質增效上,無可厚非。但在守住昔日江山的同時,宗下仍有內外兩大難題待解。

一方面,宗馥莉需要應付農夫山泉的強力挑戰。

過去二十餘年,在飲用水領域,娃哈哈堅稱純淨水更健康,而農夫山泉扛起了天然水的大旗,兩大巨頭甚至為此打了一場轟動全國的官司。但今年4月底,農夫山泉突然大規模鋪貨綠瓶包裝的純淨水,趕在夏季銷售旺季來臨前,「偷襲」娃哈哈的立身之本。

另一方面,在公司內部,宗馥莉繼承了父輩的股權和人望,「法理」上的接班已成定局。但後宗慶後時代的娃哈哈,要重回巔峰,就需要繼續推進宗慶後的未競改革,特別是建立適應新環境的行銷體系。

對於剛接棒的宗馥莉而言,單純的現有管道提效只是“治標”,深層變革迫在眉睫。在此過程中,娃哈哈內外的諸多利益關係將被重構。如何贏得「老臣」的信任與支持,建構全新的權力體系,將是宗馥莉的一大考驗。宗馥莉需要時間建立權威和信任,為娃哈哈打上自己的烙印。

這無疑給宗馥莉的這場繼承之戰增加了難度,一邊需要自證能力,贏得「老臣」和股東的信任,一邊還要迎戰群狼環伺的行業競爭者,與此同時,既要解決娃哈哈歷史遺留的難題,更要帶領娃哈哈再往前走一步。

剛過去的100天只是開始,等待宗馥莉的,將是一場更為嚴峻的考驗。

宗馥莉接棒100天,鐘睒睒站在大門外

01

曾經,鐘晱晱在天然水和純淨水之間畫出了一條涇渭分明的線,農夫山泉2000年之後再未生產純淨水,將這塊體量巨大、利潤豐厚的市場留給娃哈哈及其他玩家。

但隨著宗慶後逝去,宗家二代掌權娃哈哈,鐘睒睒和農夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的機會。

今年2月,為澄清傳聞寫下《我與宗老二三事》的鐘晱晱,還在強調與宗慶後之間是理念之爭,堅稱「天然水更健康」。僅僅兩個月後,農夫山泉上架了純淨水,直攻娃哈哈腹地。

宗馥莉接棒100天,鐘睒睒站在大門外

鐘睒睒資料圖片

這一出人意料的舉動背後,是農夫山泉需要開拓新的成長點。

近年來,農夫山泉包裝飲用水的營收雖然仍在成長,但成長率顯著落後於公司整體成長速度。 2023年,農夫山泉總營收達427億元,年增28.4%;包裝飲用水作為第一大單品,貢獻203億元收入,但年增率只有11%。相較之下,以東方樹葉為代表的茶飲業務年收入127億元,較去年同期成長83%。

同時,純淨水在整個包裝飲用水市場的佔比不斷增長。根據灼識諮詢的報告,2023年包裝飲用水市場中,純淨水佔比約56%,遠超天然礦泉水的8.47%;年複合成長率為7.7%,同樣高於後者的7.5%。農夫山泉自然不能放過這個機會。

但農夫山泉選擇的時間點很微妙:老對手娃哈哈創始人逝去不久,「企二代」剛接班,正處於「主少國疑」的關鍵時期。鐘睒睒此時突然出手,多少讓娃哈哈有些措手不及。

但令人意外的是,4月底至今,宗馥莉和娃哈哈並未公開做出任何回應。倘若宗慶後依然在世,面對農夫山泉的大舉進攻,娃哈哈不太可能坐視不管;宗馥莉卻不聲不響,折射出這位新任掌門的風格與其父頗為不同。

比起身為後輩的宗馥莉,鐘晱晱商業經驗更為豐富,更是打過大仗的人。

2000年的那場“世紀水戰”,在包裝飲用水市場還是純淨水天下的時候,作為後來者的鐘睒睒,將自己新推出的“天然水”置於整個純淨水行業的對立面。

雙方陣營掀起了激烈的口水戰,對簿公堂也成了企業間的常態。當年7月13日,農夫山泉將娃哈哈告上法庭,8月,娃哈哈和樂百氏牽頭全國69家純淨水企業,聯名指責農夫山泉不正當競爭。

正如鍾睒睒在長文中所說,這場「世紀水戰」最終在調解下不了了之,雙方握手言和。但經此一役,農夫山泉名聲大噪,坐上了牌桌。

比商業魄力,一直在父親庇護下歷練的宗饗莉,顯然沒有經歷大風大浪的機會;在營銷上,曾說出“我做企業這麼多年,就是為了可以隨心所欲地做廣告創意!”的鍾睒睒,憑藉「農夫山泉有點甜」、「我們不生產水,我們只是大自然的搬運工」等膾炙人口的廣告語為農夫山泉找準了市場定位。反觀,宗馥莉獨立操盤打造的飲料品牌KellyOne,卻沒能被大眾熟知。

在產品創新方面,娃哈哈多年以來的跟風操作也一直被市場詬病,純淨水外,被大眾熟知的還是AD鈣奶、營養快線和八寶粥這「老三樣」。反觀農夫山泉,不但礦泉水高中低檔全面佈局,還先後打出茶Π、尖叫、水溶C、東方樹葉等拳頭產品。

從公司層面來看,憑藉上市把自己送上中國首富寶座的鐘睒睒,資本運作能力也遠在沒能完成「中國糖果」收購的宗馥莉之上。

這並不是說宗馥莉不優秀,相反,宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者,只是,如今她如今面臨的對手和她不是一個量級。在理清內部局勢之前,宗馥莉似乎不打算效法其父,公開與淵源頗深的鐘睒睒及農夫山泉開戰。

但兩大飲料巨頭踏入同一條河流,即便宗馥莉暫時不想打仗,鐘睒睒也不可能手下留情。 4月初,一位接近農夫山泉的業內人士向媒體透露,農夫山泉純淨水計畫非常緊急,初期出貨大概幾千萬瓶。農夫山泉來勢洶洶,等待宗饗莉的將是一場惡仗。

02

在後宗慶後時代,除了抵禦農夫山泉,宗馥莉還需要為娃哈哈注入新的管理文化,並推動公司更深層的變革。

與幾乎所有初代創業家一樣,宗慶後樹立了自上而下的「家長式管理」模式,創辦人握有極大話語權,其想法能夠高效落實。 《經濟觀察家報》在報道中曾提到,「先前近30年,宗慶後既是董事長也是總經理,不配秘書,不配副總(直到2016年1月娃哈哈內部才提拔3位副總經理) ,公司決策都要宗慶後一人拍板。

放眼全球企業界,創辦人主導下的家長式管理並不鮮見,在傳統產業更是如此,足見其生命力十分頑強。與常見的「職業經理人+董事會」組合相比,創辦人充當大家長,有助於凝聚人心和人才,更有效率地參與市場競爭。

但這管理模式的普遍問題是,「大家長」離開之後,其繼任者往往難孚眾望,需要花費較長時間,才能走出創辦人的影響力陰影。這既包括妥善安置“前朝老臣”,讓優秀人才賓服於己,同時清理冗餘;也包括以更現代化的理念刷新企業管理文化,徹底跳出“以家治企”的循環。

這也是宗馥莉所面臨的挑戰。

宗馥莉正式接棒後,娃哈哈尚未爆出重大的人事變動。但上個時代留下的管理人才,能否在宗馥莉的帶領下,推動娃哈哈取得突破,恐怕要打一個大大的問號。

畢竟,先前宗氏父女多方嘗試業務變革,但成效並不特別理想。尤其是新品方面,娃哈哈做了大量探索,但在市場上激起水花的寥寥無幾。時至今日,消費者提起娃哈哈,第一時間想到的仍是純淨水、AD鈣奶等傳統產品線。娃哈哈推新乏力,導致近幾年發展放緩,管理階層難辭其咎。

另一方面,宗馥莉曾接受現代化的企業管理教育,職業生涯的起步條件也遠遠優於父親。這讓她的管理理念與宗慶後相去甚遠。宗慶後「家長式」的管理方式更考慮人情世故,而留學海外的宗馥莉,更相信公司規章制度是公司高效運作的核心,為人處事也直來直去。

宗馥莉2004年從國外留學歸來就加入娃哈哈,並在集團內部擔任過多個職務,期間曾執掌宏勝飲料集團,並在2021年12月被任命為娃哈哈集團副董事長兼總經理。宗馥莉的工作重點主要在於品牌建立、產品創新和新通路的拓展。

根據澎湃新聞的報道,早期在宗馥莉手下工作的一些員工因為沒有完成任務而被直接開除,很少有「講情」的餘地。而宗慶後則會悄悄地把被女兒開除的優秀員工「收回」娃哈哈集團。

宗慶後也曾表達過憂慮,認為女兒的管理制度化不符合中國國情,「中國市場新、變化大,需要靈活多變的管理風格,必須要把員工緊緊掌控在自己個人魅力形成的中心地帶。

無論是管理方式上的轉變,或是啟用新人,無疑都會帶來新一輪的企業經營管理陣痛,但也只有真正經歷完這些,宗馥莉才能建立起自己的權力體系,成為娃哈哈集團真正的掌舵人。對宗馥莉而言,100天的時間遠遠不夠。

03

即便順利解決眼下的“內憂外患”,宗馥莉也只是解決掉了保住娃哈哈基本盤的問題。幾乎每個二代企業家都有超越父輩的願景,他們往往面臨著證明自己能力、實現個人價值以及推動企業持續發展的壓力和期望。

對於曾經公開表達「不想繼承,希望能併購娃哈哈」的宗馥莉而言,更是如此。無論是跳出娃哈哈推出自己的飲料品牌,或是在娃哈哈進行品牌年輕化創新與市場拓展,宗饗莉一直想證明自己。

如今,不想按部就班地接管父輩的事業的宗饗莉,即便走上了繼承之路,也依然希望透過自己的能力和創新,帶領娃哈哈再往前走一步。

對飲料業而言,得通路者得天下。尤其是在宗慶後一手建立的娃哈哈商業帝國中,當被問及娃哈哈三大成功要素,宗慶後的回答是:「沒有三條,只有一條--管道,也就是我們娃哈哈的聯銷體。 」

但如今,新零售浪潮下,通路和消費群都發生了變化,曾經成就了娃哈哈輝煌的聯銷體,也顯現出了一些積弊。在聯銷體模式下,娃哈哈透過多層級的經銷商網路進行產品銷售,一方面不直接接觸消費者,對其需求和變化了解不夠深入,產品研發跟不上;另一方面,隨著通路的加深,娃哈哈對通路的控制力相對減弱,不可控環節增加,訊息傳播速度變慢,導致生意成本增加,利潤下降。

2010年,娃哈哈業績首度進入500億俱樂部,2011年營收678.6億元,2012年營收636.3億元,2013年鼎盛期實現783億元營收。這樣的成績,讓宗慶後連續三年問鼎《富比士》中國內地首富,並提出了年銷售收入1000億元的目標。但從2014年開始,娃哈哈的營收開始了連續7年的下滑,最低時只有439億元,不足2013年的六成,距離「千億營收目標」越來越遠。

想要帶領娃哈哈重回巔峰時期的宗馥莉,必然要推動通路改革,但首先面臨的第一個問題是,處理好與經銷商之間的關係,接替父親成為連結集團和經銷商之間的紐帶。改革更是要徐徐圖之,稍有不慎便可能引發經銷商倒戈,甚至可能導致整個銷售網絡瓦解。

這是連身經百戰的「鐵娘子」董明珠也會碰到的難題。格力實行的“股份制區域銷售公司”,和娃哈哈的“聯銷體”模式有著諸多相似之處,不僅同樣要求“先款後貨”,而且也允許地區的大經銷商層層向下分銷。

近兩年來,董明珠力主推動通路銷售改革,銷售方式由線下向線上轉移,直接引發了一些大經銷商的不滿。河南、山東等地的經銷商先後放棄了與格力的合作,轉做美的、奧克斯等家電品牌。

面對河北經銷商的突然倒戈,久經沙場的董明珠沒有挽留,而是立即在當地籌建新銷售公司,重建經銷商網絡。

如果同樣的問題發生在娃哈哈身上,無疑又為宗馥莉出了一道難題。

如今,宗馥莉依然無法大刀闊斧,也只能是邊維穩,邊變革。宗馥莉在集團2024年戰略介紹時公開表示,原有的聯銷體模式持續穩固,特有的新興管道要重點突破。

宗馥莉面臨的難題又何止這一個,正如此前字母榜在《宗慶後留給宗馥莉三道難題》一文中所提到的,“上不上市?”“賣不賣?”和“是否引進外部人才? 」等一道道難題,依然等待著宗馥莉給出答案。

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