當所有人隻會喊“救命”的時候，如果一個企業能明確喊出“我值得被救，因為我可以做大”，這才是正確的“求生”姿勢。
2022年，對於受供應鏈、生產端等多重壓力影響的中小企業來說，正麵臨一場“回血”之戰。今年“618“的冷清，也突顯了這場戰役的嚴峻。在互聯網流量紅利見頂的時代，資源有限的中小企業一邊求變，一邊求生。為了獲客，這些企業除了在阿裏、京東等傳統電商平台廝殺以外，還轉身投入到抖音、快手等電商新貴的懷抱中，試圖尋求從外圍突擊的機會。
但是，從企業端來看，中小企業當下麵臨的最大困境，是對堅持生存還是及時止損的抉擇。
“疫情是平等的，所有企業都會麵臨同樣的境遇。”撬動企業戰略谘詢創始人姚榮君說，對於中小企業而言，現在正是獲得新生、甚至做大做強的良機。
作為國內數一數二的本土品牌谘詢公司君智的創始人之一，姚榮君在2022年的經濟寒冬之下，卻毅然決定離開，再次創業，這源於其對戰略谘詢理念的更深度思考——在姚榮君看來，中國消費正經曆一場大變革，戰略谘詢領域也需要一次進化，如今已經進入3.0時代。
中小企業要學會“搶跑”
谘詢行業有一個共識，中小企業的生命周期大概是3-5年，而疫情至今已有3年。也就是說，即便沒有疫情以及國際環境的影響，很多中小企業也到了“跨越自身發展新周期”的階段。
“如果企業本身的方向感不清，疫情也隻是暴露它經不起驗證而已。疫情加速逼迫中小企業回答，為什麽自己可以做大。”撬動企業戰略谘詢總裁林超戎對時代周報記者談到。
受當前國際形勢和疫情影響，消費恢複持續承壓，從中央到地方都在積極采取措施，激活消費主引擎，穩住消費基本盤。2022年5月9日，國務院促進中小企業發展工作領導小組辦公室印發《關於加力幫扶中小微企業紓困解難的若幹舉措》，從加大資金支持方麵，緩解融資難回款難、推動降成本擴需求、加強服務保障等方麵，提出了一係列具體實在的措施，進一步加大對中小企業的扶持力度。
而對於中小微企業的關注，不僅僅停留在政策端，產業端也在發力。這從今年618期間，電商的舉動也可窺見冰山一角。
近日，抖音電商發布“產業成長計劃”，針對全國產業集群，打造百強產業帶，係統化、規模化地扶持產業帶和中小商家。快手則將自己定位為“新市井電商”，還拿出230億+紅利流量扶持快品牌。而在京東618商家大會上，京東零售CEO辛利軍也表示，“將重點關注中小商家，幫助他們在京東618的投入產出比至少提升20%。”而後，還麵向中小商家推出了30項“三減三優”商家扶持舉措。阿裏也緊隨其後，在“618”前夕全麵升級了“百萬新商精準扶持計劃”。
“中國消費者的消費意識和消費能力一直處在增長狀態，中國依然是世界第一大消費體，加之政策推動，機會是存在的。”姚榮君認為。
當下業內有一種保守的聲音，即企業在經濟環境不好時要“修煉內功”。然而，修煉內功的最終目的，是為了在外部的大趨勢之下，贏得生存的一席之地。“目前中小企業更應該關注的是外部機會。”姚榮君談到。
在姚榮君看來，企業不能僅僅把目光投向內部去練內功，隻是一味地向會議要績效、向生產要績效。更關鍵的是關注外部顧客在新趨勢之下的需求變化，以及由此帶出來的產品戰術、渠道戰術、推廣戰術等變化，進而促使企業內部能力重構，實現新的戰略目標達成。
當對手“躺平”的時候，如果自己也選擇“按兵不動”，那麽等到市場環境轉好，實力強大的對手尤其是大中型企業，更不會給中小企業留下機會。“特殊時期，學會搶跑很重要。”姚榮君說。
每個企業都需要一場戰役
“什麽是真正的優勢，就是別人費了九牛二虎之力也做不到的事情，自己可以不費吹灰之力做到。”姚榮君說，企業的戰略、戰役需匹配自身的氣質，才會具備競爭優勢。
國產奶粉品牌飛鶴的迷你秀，則證明了上述觀點。飛鶴在推廣產品時，沒有選擇國際大品牌常用的方式，即在大商場用“明星秀”提高勢能，而是選擇在超市門外，讓兩三個導購阿姨搭一個簡單的台子，支上易拉寶，開展一場宣傳。這樣的“迷你秀”，飛鶴可以一年做到30萬場，極大程度地快速、直接觸達消費者，而這是外資品牌學不會、也無法跟進的。
“戰略清晰後，還要尋找一個契機，發動一場戰役，隻有戰役才能幫助企業獲勝成功。這個戰役發動的時機，也就是我們常說的窗口期。”姚榮君對時代周報記者解釋。
國產積木品牌布魯可便是這樣“上位”的。2015年布魯可創立時，國際品牌樂高是積木領域當之無愧的王者。而對於很多玩具品牌來說，“玩具反鬥城”商城是重要的銷售渠道，此前，樂高占據了玩具反鬥城積木賽道的最大流量。2020年，樂高轉變戰略，布局專營門店，布魯可抓住了這個機會，在玩具反鬥城中搶占最大的櫃麵、展示廳以及最好的玩樂區。一係列動作下，布魯可在玩具反鬥城中的銷售額超過樂高。
2021年3月，玩具反鬥城公布了最新熱銷數據，布魯可力壓樂高等國際大牌，榮登單品銷量第一。這也讓布魯可在2021年5月獲得了6億元的B輪融資，其中投資方為高榕資本、君聯資本、雲鋒基金等。
“這不僅是物理形態上的渠道勝利，這也給所有顧客一個感知——布魯可在這樣一個高勢能、優質的渠道中，打敗了全球老大樂高。這場仗叫‘草船借箭’。”姚榮君解讀。
消費者換代，促使戰略升級
如今的消費者端正在發生一場巨變，各個消費品把目光放在了“Z世代”身上。新一代消費者有著新的需求、喜好、美感標準、話語體係、觸媒習慣，也對新事物更關注、願意嚐試與分享。他們鍾情更貼合他們情緒價值的品牌與產品，這是新品牌的機會，而老品牌稍不注意，就會“沒有做錯卻遭遇失敗”。
杯裝奶茶品牌香飄飄曾紅極一時，品牌差異化做得很好，大眾對其“杯子連起來可繞地球3圈”的廣告語耳熟能詳。但如今的新一代消費者，更傾向喜茶等新消費品牌，線下奶茶店崛起，杯裝奶茶受到衝擊。據公開數據顯示，2021年香飄飄衝泡類業務的營業收入為27.76億元，同比下降9.49%，毛利率為38.44%，同比下降2.17%。
消費者的偏好轉變，導致品類衰退，進而影響該品類的頭部品牌的價值，最終累及企業的案例不在少數。
“品牌戰略大過企業戰略的諾基亞，也是因品類衰退而被時代拋棄的典型案例之一。”姚榮君談到。品牌也許會消亡，但並不代表企業會消亡。諾基亞手機是可以消失的，但諾基亞這個企業是可以繼續發展的，企業的生命力比品牌的生命力更強。
在他看來，企業製定戰略，要看到整個企業，而不隻是一個品牌；要從單一品牌機會的最大化，走向企業整體機會的最大化。如果隻基於企業最老、體量最大的品牌和業務來思考企業戰略，可能會被時代拋棄；同樣，如果隻用單一品牌對接一個需求、代表一個企業，可能會錯過i那一代消費者多樣性需求所帶來的時代機會。
事實上，伴隨中國企業發展的戰略谘詢業，其發展也經曆了三次進化，即從營銷機會最大化，到品牌機會最大化，再到企業機會最大化。
具體而言，第一次進化是定位戰略，屬於營銷戰略、報告式谘詢，其特點是廣告導向、單點創新、缺乏整合、自行決策；第二次進化為競爭戰略，屬於品牌戰略、落地式谘詢，其特點是品牌導向、線性創新、穩老為主、替代決策；第三次進化是撬動戰略，即企業戰略、賦能式谘詢，其特點為企業導向、跳躍創新、新老協同、聯動決策。
姚榮君解釋道，一家做戰略的企業如果過度關注於品牌，就會無限投入到品牌建設中去，包括他們所研究的精力資源，時間資源，對於被谘詢的企業也是一樣，當資源全部調動往品牌上去走的時候，會失去很多的可能性。
創業者是最大要素
“谘詢公司常常存在一個誤區，就是以為自己可以替代企業家在企業中的作用。而我們認為，戰略顧問不應替代創業者做決策，而是應該激活創業者的初心與渴望，幫助創業者擁有正確的戰略決策能力。”姚榮君向時代周報記者談到。
當下，疫情所帶來的影響，也有好的方麵，就是促進企業有更多時間思考，讓創業者思考如何回歸初心。而初心不僅僅代表著一個企業家的創業激情，同時也是企業家作為創業者時，所思考的自己的產品價值，以及所滿足客戶的心智需求。
例如，2016年，三個剛畢業不久的女大學生創立了某新銳速食品牌。其創始人描述，她曾是一位滬漂，每天加班到淩晨三四點鍾，總希望能快速吃到健康餐食，感受到家的味道和溫暖。出於同理心，她認為這可能是很多打工人的需求，所以選擇創業做非油炸的鮮麵產品。“對自己好一點，犒勞一下自己”成為了創業的初心。
該品牌在創立第二年，就迎來了第一筆融資，而後用了5年共完成了6輪融資。憑借著鮮麵產品，2019年該品牌銷售額超過2.5億元，2020年銷售額超過6億元，連續多年200%增長。同時，也成為了唯一一個進入“天貓全年快消類TOP10”的即食麵品牌。
姚榮君回憶道，由於市場競爭，起初上述品牌也曾為了迎合市場、迅速進入不同渠道，增加上百個SKU，但市場反饋欠佳。最終，她又回想起了當時做滬漂時的感受，重新回歸初心，選擇深耕一個產品領域。”
另一個案例是十薈團。受疫情影響，2020年社區團購（以通過社區商鋪為周圍社區居民提供團購形式）市場重新火爆，引得各方資本相繼入局，但在“燒錢”環境下，隨之而來的低價比拚和管理不善等問題凸顯。針對該市場的詬病，2020年12月，“九不得”新規出台，其後在政府部門的強管下，多家社區團購企業被處罰。
麵對這樣的市場處境，2021年8月，十薈團創始人陳郢發布內部信稱，“在過去1年裏，十薈團為應對競爭，也曾階段性地放棄可盈利性增長，把目光聚焦到開疆擴土上。”但他強調，“站在社區團購下半場的開端，我們必須摒棄浮躁短視，回歸商業本質。”
“其實創業者本身，並不需要太多外在的力量去支撐，因為大部分創業者本身就有‘自燃’型特質。”姚榮君說，谘詢行業要做的，是把事業還給創業者，並激發、引導他。創業者要避免外包、托管，而是要內化、融合，以持續進化自身的戰略決策能力。
“我們並不以持續服務為目標，更希望幫助企業自己長出肌肉，三年後不再需要我們。”姚榮君表示。