美特斯邦威蹤跡難尋:端木能帶楚雨蕁逛的店，越來越少

美特斯邦威的沒落，反映的是國內服裝行業的供應鏈迭代。

” 端木帶我去了美特斯邦威，挑了很多衣服和鞋，站在鏡子前，我都不知道裏麵那個女孩子是誰。”

13 年前，大熱青春偶像劇《一起去看流星雨》中楚雨蕁的這段台詞，讓美特斯邦威成為了幾代人的青春記憶。

劇中楚雨蕁將美特斯邦威活活逛出了高端奢侈品旗艦店的感覺，這一經典名場麵近年來也還在各大社交平台中不斷翻紅，但人們熱衷的隻是對楚雨蕁的玩梗，而不再是台詞中植入的美特斯邦威。

這個周傑倫曾經代言的國產初代 ” 潮牌 “，是怎麽被用戶遺忘的？

十年風光

美特斯邦威的起勢，和創始人周成建具有前瞻性的戰略選擇相關。

概括起來有三點，重品牌運營、輕資產模式，以及信息化係統建設。

美特斯邦威的前身是周成建在浙江溫州創立的製衣廠，主要給當地的批發市場供貨，走的是服裝行業中傳統的 ” 前店後廠 ”
模式。

不過，周建成的野心並不在批發市場，他想做的是品牌的生意。於是，靠著在製衣廠積累下來的原始資本，美特斯邦威品牌於 1995
年橫空出世，森馬、海瀾之家等也在其後相繼成立。

品牌成立後，原來的工廠還要不要？在傳統服裝產業鏈中，工廠是最重的一環，投資大、回報周期長、需要追求規模效應，從效益的角度來看並不經濟。

由此，周成建想出一套 ” 既省錢又快速 ”
的模式，即將生產環節全部外包，僅做產品設計、品牌運營和銷售渠道這幾個環節。彼時，耐克等國際鞋服大牌也都是這麽做的。

除了剝離上遊的工廠，美特斯邦威的 ” 輕 ”
還體現在下遊的銷售渠道上，即通過加盟店模式，將產品銷售和物流配送一並外包，從而迅速擴大市場規模。

財報顯示，2008 年上市之時，美特斯邦威在全國有 2000 多家門店，其中近 9 成都是加盟店，直營店僅有不到 300
家。加盟店承擔房租、裝修、員工等成本，拿銷售收入的 25%，其餘則歸美特斯邦威所有。

為了解決加盟商的庫存管理問題，美特斯邦威還建立了一套連接產業鏈上下遊的信息化係統，可以統籌監控代工廠的訂單及門店的進、銷、存情況等。

如此一來，周建成便將 ” 虛擬經營 ”
發揮到極致，產業鏈中的工廠、物流、門店等重頭的成本和風險均被壓到最低。轉而將大部分精力投入到企劃設計、品牌營銷、數據管理等 ” 軟 ”
環節上。

顯而易見的便是廣告營銷。從選中陪伴 80、90 後長大的青春偶像周傑倫作為代言人，到一句 ” 不走尋常路 ”
廣告語深入人心，再到後來冠名網絡熱門綜藝《奇葩說》，乃至充滿潮流、活力氣息的門店裝飾陳設等，都讓美特斯邦威這個品牌成為一代人心目中時尚、潮流的代名詞。

（圖片來源網絡，侵刪）

周建成的這套模式很快就顯現出優勢。自 1995 年成立之後的十餘年，是美特斯邦威發展的黃金時期。

財報顯示，2006 年至 2011 年，美特斯邦威的收入和淨利潤每年均保持兩位數以上的高速增長。

但以 2012 年為轉折點，曾經引領風潮的美特斯邦威便一路暗淡，營收和淨利潤雙雙下滑，乃至走到大批關店、賣樓求生的地步。

去年 3 月，周建成作價 4.48
億割肉賣掉一手打造起來的時尚潮流文化高地——美特斯邦威博物館，而這僅能彌補上年利潤虧損的一半。2019 年至 2021
年，美邦服飾累計關店 1871 家。

” 降維打擊 “

發生了什麽？

美特斯邦威衰落的開始，正是國內服飾行業變革踩下加速器的起點。

自此，電商大潮全麵衝擊實體零售；Z 世代崛起，消費需求迭代更趨快速和多元；ZARA、H&M
等國際快時尚品牌以更加高效的產業鏈優勢，對國內服飾市場攻城略地；直到現在，以 Shein
為代表的國產快時尚電商，又再一次對既有的服飾廠商進行新一輪的降維打擊。

在此之前，美特斯邦威在國內的對手還是真維斯、佐丹奴之輩。相比於後者，美特斯邦威的 ” 輕資產 ” 模式優勢明顯。

不過，這種優勢的發揮建立在 21 世紀頭十年，服飾行業處於增量市場、市場競爭還比較 ” 安逸 ” 的基礎上。

換言之，服飾廠商可以通過簡單的生產、物流等外包，降低企業的運營成本，再通過大規模開店，來占據市場規模，實現 ” 躺贏
“。

這種時候，剝離掉 ” 重 ”
環節的服飾廠商，可以將成本砸在研發、設計、營銷等環節上，在滿足消費者需求之時，同時也有可能製造一種潮流。同樣 ” 輕資產 ”
運營的阿迪達斯、耐克等就是最好的說明。

但是，當市場需求側趨於分化、增長步入平緩，而供給側玩家又不斷湧入、競爭日趨激烈之時，服飾廠商們的角色 ” 反主為客
“，挑戰就變成，如何最快地捕捉到變化、分化的市場需求，進而及時迎合、滿足。

同時，對不符合市場需求的產品，及時下架、打折出售、停止生產，避免庫存積壓，這些都對服飾廠商的供應鏈管理提出了更高的要求。

另外，時尚風潮或來於自發的市場需求，或經由商業公司所製造和引領，但不可否認的是，相比於內衣、運動裝等服飾品類，潮流服飾的款式和上新速度理應更多、更快。

因此，同樣定位時尚、潮流、年輕的國際快時尚品牌 ZARA 們，將 ” 快 ” 做到極致，對美邦形成第一波打擊。

ZARA 的 ” 快 ” 集中體現在極高的商品汰換率，而這是以一套極其靈敏的供應鏈體係做支撐的。

具體而言，ZARA
擁有一個龐大、快速反應的設計師和買手團隊，對時下市場流行的潮流設計、元素進行跟蹤、追隨，將其轉換成設計和訂單發至供應商，為盡可能避免庫存積壓，采取小量多批的生產節奏。

在此基礎之上，根據市場暢銷、滯銷情況，及時做出追加訂單或下架決策，以使產品處於高頻更新的狀態。和美邦不同，ZARA
的供應鏈大部分是一體化的，從設計、工廠，到物流、銷售，各個環節均由內部完成。雖然前期成本投入會比較大，但勝在對產品質量、更新和供應速度的把控能力更強。

公開資料顯示，ZARA 的產品最快從設計到上架隻需 28 天，每年推出 1.2 萬個新款，但每種款式隻供應 20~30
萬件。相比於傳統製衣廠商從設計、打版、生產、加工、零售等長達 4~6 個月的周期，幾乎是碾壓式的打擊。

疊加電商大潮衝擊等因素，步入 2012 年，國內服飾廠商經曆了一段漫長的庫存積壓 ” 寒冬 “。

潮流時裝以 ” 快 ” 製勝，更重要的是，ZARA 們這套 ” 柔性供應鏈 ”
模式能夠在很大程度上解決服飾行業的庫存積壓這一老大難問題。

尤其是近年來原材料、物流等各項成本上漲，本來就利薄的服飾廠商隻能依靠跑量，而如何不加重庫存負擔、消化既有庫存的問題又進一步凸顯。

在這一點上，美邦的 ” 輕資產 ” 模式沒能比過 ZARA 們的 ” 柔性供應鏈 “。而走 ” 輕資產 ”
的美邦又不具備阿迪達斯、耐克的品牌力，落後於時代幾乎是一個必然。

不過，近兩年，受疫情衝擊、消費需求疲軟、國潮崛起等因素影響，韓流服飾、國際快時尚等在國內也麵臨著退潮的局麵。

近年來跑出來的黑馬快時尚電商 SHEIN，也將這種 ” 小單快反 ”
的製造模式運用到跨境電商，最終成就其千億美元的估值。

實際上，美邦意識到了這一點，想做 ” 中國版 ZARA”。

一方麵，推出 ” 有範 “APP 構建自有零售生態；另一方麵，打造多品牌戰略，如休閑風的 NEWear、潮流範的
HYSTYL、街頭風的 MTEE 等，不過並沒有濺起多少水花。

近年，美邦在推旗下中高端商務休閑品牌
ME&CITY，並通過購買和持有商業物業來加強直營店的權重，但是對於整個供應鏈的重塑與升級來說，這也隻是九牛一毛。