這是“我們這三年”係列專題的第一篇文章。疫情三年，各行各業都受到不同程度的影響，個體命運也在其中起起伏伏。我們希望通過故事分享，回望這五味雜陳的三年，找到重新出發的勇氣和希望。
徐海濤是上海一家外貿公司的創始人，公司主營包裝機，主要麵對國外客戶。經過多年打拚，他打入了內包裝袋機械細分市場的第一梯隊。但三年疫情，讓這家擁有近80名員工的十年老廠險些破產。
“我們出不去，客戶進不來”“沒法上門給客戶安裝調試”“沒法參展拓展新客戶”“國際運費暴漲”……這一切的結果都指向了“訂單減少、客戶流失”。
對這家身處上海的外貿工廠來說，這三年是寒冬，今年春夏上海的疫情，則是寒冬中的極寒時刻。上海封控期間，徐海濤帶領部分員工，在工廠整整住了兩個月，不僅要繼續承受前麵那些影響，還經曆了“物流中斷”“生產停擺、無法交付”“客戶頻頻退單”的困局。
為了不躺平，這家工廠采取了各種自救辦法，但都收效甚微。
2020年2月，上海市嘉定區某公司口罩生產車間工人趕製口罩。
以下是徐海濤的口述：
如果不是2020年初，發了筆“國難財”；如果上海再多封一兩個月；如果住廠期間，公司裏出現一例陽性……我的公司就徹底破產了，那我肯定沒心情在這裏跟大家講故事。
出不去，也進不來
2020年初，大家都瘋搶口罩。一二月份，一罩難求，但能想到做口罩的人還不多，轉型做口罩機的就更少了。
到3月，國內疫情已經控製住了，國外開始大麵積爆發。國外不是要用N95口罩嘛，當時大家都認為這是一波好行情。大量資本開始湧入進來。很多工廠，不管以前做啥的都開始改做N95口罩，這就需要大批量采購N95口罩機，我們的機會就來了。
口罩機跟包裝機屬於同行業，但包裝機比它高端，所以我們轉型很好轉，做口罩機的大部分都是我們做包裝機的跨過去的。
我們3月初開始做口罩機，4月20日開始交付，到5月5日，所有訂單都已交付完成。等到5月口罩賣不動的時候，我們的單子已全部交付。那個時候，我每天接電話接到淩晨三點。談的是上億的生意，上千萬都少了。口罩機的流水和利潤都特別高，這讓公司資金流一下子就上了個大台階。
這一時期，跟口罩相關的生意，總有點發“國難財”的感覺，但如果不是這筆“國難財”，我的公司真撐不過這三年寒冬。即便發了這筆財，也還是差點死掉。
口罩機忙完，到2020年的六七月份，我們就專下心來做自己的主業，也開始直麵疫情給外貿業帶來的巨大影響。
整個疫情三年，我覺得最大的影響。就是上門安裝難。包裝機屬於大型機械，必須上門給客戶安裝調試好。不然，客戶沒法用。疫情前，我們每年要派工程師出國十多趟，去給客戶安裝調試做售後服務。疫情一來，這就成了頭等難題。2021，我曾兩次冒險派工程師出國去客戶廠裏安裝。
其中一位工程師去的是委內瑞拉，出國安裝調試一趟，前後折騰5個月才回國。等到解除隔離，半年就沒了。而且半年在國外，沒法照顧家庭，一回來他愛人就要跟他離婚。我又是道歉，又是請他愛人吃飯，想了各種辦法才把他挽留住。
這樣一來，大家都不願意出國，一是怕感染，二是怕回國麻煩，因此，整個2021年，很多客戶都因為我們沒法上門安裝調試，轉而付出哪怕是3倍甚至5倍的價格買國外的設備。
除了我們人出不去，想把貨物運出去也變難了。疫情前，大概一兩萬元人民幣，就能把一個集裝箱發到美國。而這個費用這三年一路飆升，到2020年底，就漲到15萬人民幣，接近10倍的漲幅。而我們一個貨櫃的貨值都不會超過15萬，運費跟貨值一樣高了，很多客戶不願意額外支付這些費用，紛紛轉向越南或者其他國家。
疫情前，我們每年銷售要出國十幾趟，拜訪客戶，或者參展拓展新客戶。這三年，我們沒法出去，客戶也沒法進來。這一來，客群關係就很難維護，我們也沒法拓展新客戶。
為了解決這個問題，我們開通了直播，帶客戶視頻看廠，但效果不佳。
住進工廠閉環倆月，
卻沒產出一台機器
如果說這三年疫情是寒冬，那麽，今年春夏上海疫情封控期間，則是寒冬中的極寒時刻。
今年3月23－24日，我們所在的奉賢區疫情還不嚴重，但我已經嗅到了不好的味道。趕緊組織管理層開會商量，如果廠子被封，我們怎麽辦？商量的結果是：從各個部門抽取精銳力量，組成“先鋒隊”，吃住在廠裏，實現閉環生產。然後，聯係一家餐飲公司給我們供應盒飯。27號晚上9點多，我刷新聞，聽到奉賢可能也要封，馬上就啟動了這個方案。一個半小時後，算上我，30個人就已經帶著被褥、換洗衣服和方便麵等物品住進廠裏了。果然，28號淩晨五點，浦東開始封閉，所有人都不能動了。而我們，已經開始閉環生產了。
上海封控期間，徐海濤和部分員工在工廠辦公室整整打了兩個月地鋪。
剛閉環生產了一天，園區領導就跑到車間，不讓我們開工。我們隻能應付著，他們來了就停工，走了再偷著複工。第三次，園區直接下指令了：“你是打算對抗到直接進黑名單？以後不想在這呆了？”我各種能打的電話都打了，能找的關係都找了，結果依然是：疫情嚴峻，必須停工。
直到5月6日，我們終於拿到了複工證。到18號時，複工人數已達到27人，但實際產能，隻有機加工的12個人，再加上兩個設計師能夠幹活。
其他人，尤其是裝配生產端的，根本沒法工作，隻能零零星星做些調試之類的活兒，主要是沒有零件。從3月25號，到4月25號，沒有一個零件進廠。除了上遊供應商無法生產外，還有另一個原因：物流中斷，導致能生產的廠家和外移的供應商沒法把貨運進上海、送到廠裏。
直到5月18日，才進來了部分零件，但還不夠裝一台機器。每個供應商都掉鏈子，不是停工，就是發不出貨，要麽停在路上，要麽被困在物流倉庫……我每天醒來，收到的信息都是“物流根本調動不起來，就隻能延遲交貨。”最終，這批貨一直拖到7月底才陸續交付。
最後，欠客戶的30多台機器裏麵，有一兩台是封控前差不多就裝好了，能調試的狀態。其餘的，我們閉環兩個月，也硬是一台都沒裝出來。
疫情期間，上海有三門生意最賺錢：一是賣食品的，二是賣通行證的，三是做物流的。我算了這樣一筆賬：上海今年疫情之前，我們從鬆江拉個貨到奉賢，隻需要100塊錢的運費。而疫情之後，最高時漲到了2000。以前1000塊錢，甚至八九百，就能從昆山拉個大貨拉價值2000塊錢的零件到廠裏來，4月中旬，他開口就問你要1萬5。
這一問題在4月底有所緩解，4月26號，上海發放首批重點物資運輸車輛通行證。我們也在5月6號，拿到了通行證。不過，這個緩解也就是：以前你花一百塊錢的運費，4月底之前，要花兩千塊，4月底花一千，5月6日過後花五百。
2020年2月4日，四川瀘州一家藥店外張貼著“口罩無貨”的告示。
客戶流失了一大片
今年3月，我們做了一個“百團大戰”的活動，衝了一波銷量，大部分是外貿單。即便如此，我們第一季度的業績依然是腰斬的，銷售達成率（實際完成金額/銷售目標金額）隻有50%，算上內貿的話，隻有20%。
3月底4月初，有些客戶還找我們下單，大家當時還不知道疫情怎麽發展，覺得上海還挺好的。後麵疫情越來越嚴重，到了4月6號，繼續分區封控的新聞一引爆，客戶就不下單了，因為下單完全沒保障，我們也不敢跟客戶簽合同。4月7號，我們接到了第一季度最後一個單子。這以後，接連掛單，掛單，直接掉到穀底。
我們也要對客戶負責，接了這個單子，就必須交付。交付不了，就很要命。沒法複工，產值也沒法出去。
我們的訂單有阿裏巴巴走信保的，有走信用證的，必須按時交貨。疫情在國際上不是不可抗力，因為世貿組織不認為它是不可抗力。這些走信用證的大規模退貨，走阿裏巴巴信保訂單的全部退貨。客戶隻要點一個按鈕，你就一分錢都拿不到。有些客戶還跟你商量，有些客戶啥也不說直接退貨。
我們的正常交貨期一般在兩個月，收到定金後，兩個月做好，收到尾款後就可以發貨了。住工廠的兩個月裏，我們就發過一次貨，發到美國的。這是我們的一個經銷商大客戶，設備我們給他裝好後，他3月驗完貨付完尾款，我們就被封了，完全沒法發貨。後來，我們隻能安排工人偷偷進入園區發貨，盡管如此，這個客戶我們還是損失掉了，他已經不跟我們做生意了。
為了維持老客戶，我們采用了賠償客戶部分金額等措施。我們甚至跟客戶說，請給我們一些時間，我們來空運，空運費我們出。連海運費都跟設備價格相當，更別提天價的空運費了。我們不圖這個單子掙錢，隻希望能把老客戶維持住，希望虧損不要再擴大。
在商業競爭裏，有一個排他原則：如果這個單子是老客戶，我們能夠拿下來，哪怕利潤再低，都不會讓對手去介入，這是最優的。我打個不好的比方：這就跟婚姻一樣，你最好讓你的伴侶這輩子就你這一個伴侶，脾氣再差你都忍著，基本都能磨合好。一旦他（她）出軌了，你想把他（她）拉回來，就很難。
費了這麽多勁，我們還是流失了不少客戶。既然外貿不好做，那轉內貿行不行？是個辦法，我們也在做，但哪有那麽容易呢？
我們的基因還是做外貿，疫情前，我們90%以上的業務都是外貿業務。這跟我理工直男的性格有很大很關係。我們這個行業，外貿和內貿的商業邏輯區別很大：外貿，客戶更看中產品質量，更注重你對解決方式的呈現，我下你一單是因為你的方案特別好、特別打動我；而內貿，更注重對關係的維係維護。我們中國是個人情社會，很多時候，生意能做成，靠的是“咱哥倆好，我信得過你，所以我把單子給你”。而學物理搞技術出身的我，最擅長的就是提升產品質量，最不會的就是搞人際關係。我這樣的性格注定做不好內貿。
這三年下來，我們不斷在拓展內貿，但外貿：內貿的比例也隻調到了6:4。在疫情前，這個比例是9:1。而且，封控期間，內貿銷售更是徹底斷崖。因為客戶都知道上海鬧疫情，就直接不下上海的單了。
2020年2月，石家莊，某企業員工對口罩機進行調試。
生死存亡關頭，
我做好了破產的打算
包裝機械和汽車製造工業十分類似，對零件的依賴度、包括設備和工藝都很相似。但這三年，包裝機械工業比汽車工業更慘。
汽車工業的零件庫存一般在三四周，而包裝機械工業卻隻有一兩周的零件庫存。而在包裝機械工業，上海的複工政策是越小的企業越排後，一般越是上遊企業規模就越小。上遊供應商不複工，我們複工了也基本等於停產，所以，上遊供應商6月初複工，6月底，我的零件供應才恢複正常。
除了產業鏈，
資金流對於企業來說也是致命的。3月28日，我們認為這個影響最多隻是一個星期，當時很樂觀，覺得4天就好了，最多就是8天，認為這個影響是小量級的。我們每月15號付工資，4月15號工資一付完，我就發覺風聲明顯不對、疫情不斷惡化，我發覺這波疫情不是普通危機，而是一個關係到公司生死存亡的致命危機。所以，從4月18號，我們就開始收縮現金流，付款全部強行卡斷，保資金流；並且開始外移供應鏈。然後，天天開會討論，員工工資怎麽發？社保怎麽交？到5月，我就已經做好了公司破產的準備。
這些在我看來，都不是最致命的。當時，最致命的一錘是，如果有員工在廠裏出現陽性怎麽辦？因為那時候，公司隻要一人陽，我們所有人都會被拉走。萬幸的是，這個問題沒有出現。
全國都放開了，
但我還沒度過危機
住工廠整整兩個月，5月26號，奉賢區徹底複工，我們也拿到了複工批文。但這並不意味著所有員工就能立馬返崗，有些員工小區被封了，還有些不能跨區上班。到6月初，上海全麵解封，我們的大部分員工才陸續到位。
一回來，幾乎所有人都開始了馬不停蹄地加班。封控到五月，公司已經很艱難了，我和主管起初商量著發一半工資。到最後關頭，我反悔了。我想到了幾個盡心盡力的年輕員工，他們還要給孩子買奶粉，而他們的家屬又不上班。如果我按這個方案發工資，那他們連孩子的奶粉錢都付不起。想到這，我又趕緊給主管打電話，所有員工，無論封控期間來沒來公司、幹不幹得了活，都一分不少地發全勤工資。沒來的人，按調休處理，後期加班；到廠裏也沒法工作的，就算全勤。複工後，我跟員工說：“疫情期間，公司不吝嗇錢。現在，我希望大家不吝嗇力氣，多出力，不要計較加班的事。”我的員工很給力，整個六七月，大部分人每天都加班到八九點，遇到特別趕的項目，少量員工偶爾會加班到淩晨一兩點。
但我們的上遊——零件供應商，一直到7月初才恢複供貨。物流恢複得就更晚，直到8月，物流才徹底恢複正常。這樣就導致我們即便天天加班，也一直到6月底才把欠的那30多台機器順完，7月才陸續交貨。
7月初，徐海濤的工廠陸續開始發貨，這是員工在烈日下打箱裝車。
到9月底，我一看數據，就很恐慌，甚至後悔封控期間給員工發了全額工資，因為這對現金流的影響比較大。而企業的死亡，最快的方式就是現金流斷裂。現金流一斷裂，就會拉垮企業的所有東西。為了應對危機，我都開始做裁員方案了。不過還好，到目前我還一個員工都沒裁。
十月開始，我們在銷售策略上做了很多調整，逐步趕了一些單子，稍稍好轉了一些，十一月也還可以。但這並不意味著我就度過了危機，甚至，最近這兩個月，我們的現金流始終在危險邊緣徘徊。疫情一開始，我就算出了一個現金流警戒線，有個底線，不能低於這個數字。但最近這幾個月，我的現金流時不時就會掉到這個數下麵去。最近，每個月我都有那麽幾天睡不著，就因為現金流不斷在警戒線上掙紮，目前還處於一個低位。
現在，我還不敢說緩過來勁來了。這幾天，我統計了一下，年前我們還要發31台設備，其中20多台都是外貿單。如果這31台都能順利交貨，就算熬過了疫情這一劫。如果交不了，就還沒度過去。眼前，我們還想再衝一波。
10月份，我就已經做好了計劃：無論放不放開，明年二三月份，我都要帶著銷售和售後出國去跑兩個月。銷售去拜訪拜訪老客戶，去參展拓展一些新客戶，把流失掉的客戶再爭取爭取。售後要去把客戶的設備給安裝調試好。至於今年嘛，虧損是必然的，能夠活著就不錯了。