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文｜itlaoyou-com
持續火熱的會員店賽道再添 ” 重量級選手 ” ——高鑫零售 “M 會員商店 “。
4 月底，大潤發在江蘇揚州開出全國第一家 “M 會員商店 “，占地麵積 3.5 萬平方米，經營麵積 1.2 萬平米左右，提供
800 個停車位，門店共設 4 層。
開業首日，店內 500 個售價 19.9 元的泰國金枕榴蓮 29 分鍾搶空，600 盒麻薯、180 個榴蓮千層、300 套
SK-II 神仙水一小時賣空，烤雞至少需要排上半小時的隊。
繼揚州店打出標杆後，今年高鑫零售計劃在長三角地區再開三家 M 會員店。
從入局時間來看，高鑫零售已經是國內會員店賽道的 ” 後進生 “。2019 年 Costco 入華攪動會員店賽道的 ” 一江春水
“，2020 年盒馬 X 會員店開業標誌著中國企業大舉入局會員店賽道，fudi、北國超市、華聯綜超等紛紛開起自己的會員店。
倉儲會員店模式在國內如火如荼，艾媒谘詢數據顯示，2021 年倉儲會員超市行業同比增長 12.3%，市場規模達 304.3
億元，預計到 2025 年有望接近 400 億元。
不過，從山姆會員店入華算起，誕生於歐美國家的倉儲會員店模式入華 28 年，直到新冠疫情發生後才真正 ” 爆紅
“。這期間，中國零售業態幾經變遷，倉儲會員店也在經濟浪潮中曆經浮沉。
百舸爭流千帆競。
會員店在華之困
故事的開篇要從上世紀 90 年代末講起。
90 年代末，持續深入的經濟改革推動國內市場的大門不斷開放。1999
年，國務院發布《外商投資商業企業試點辦法》，隨後外資投資比例逐步提升；2001 年，中國正式加入 WTO。
中國加入世貿組織的五年前，國內一家民營企業諾衡控股有限公司的法人劉五一，采用特許經營的模式獲得一家美國公司的注冊商標
“PriceSmart” ( 普爾斯馬特 ) 的使用權；1996 年 9
月，北京普爾斯馬特會員購物集團注冊成立，董事長便是劉五一。
四個月後，普爾斯馬特（普馬）在北京海澱區學清路開起一家會員製商超——普爾斯馬特 1 號店。
普馬憑借著中高檔定位和差異化的商品在北京的影視明星、工商界人士中站穩腳跟，門店 10%
的商品都是在海外采購，較好地滿足中高端人群的需求。
截至 2002 年底，普爾斯馬特在中國開設了 24 家店，計劃 2003 年底門店數量達到 70 家，覆蓋中國主要城市。
普馬在華開店的前後幾年，正是外資會員店如雨後春筍般入華的時間段。
國內會員店賽道迎來第一次熱潮，萬客隆、山姆、麥德龍等會員製超市密集入華，意圖爭奪國內市場。
1996 年，進入中國的萬客隆在廣州開業前期，創下每天銷售 400 萬元的記錄，一時間風光無限。
萬客隆開始擴張之路，1997 年萬客隆在洋橋開出北京首家門店，之後先後在北京開出 6 家門店。此外，萬客隆在天津還擁有 2
家門店。
作為最早登陸國內市場之一的山姆會員店，首家門店於 1996 年 8 月在深圳開業，開業頭 3 天，山姆的營業額就達到了 250
多萬元，創下了深圳當時的零售紀錄。
德國麥德龍於 1996 年 10
月在上海開設了第一家倉儲式會員店，主要客戶為餐廳、酒店、中小零售商、機關單位的大宗購物以及團購市場，截止 2009 年共開店 38
家。
密集入華的外資會員店嚐到了甜頭，但隨後並非 ” 一飛衝天 “，反而遭遇至暗時刻。
2002 年，普馬在國內的業績逐步下滑，商品結構出現，比如原先的大包裝牛奶 ” 帕瑪拉特
“，由於顧客投訴大包裝商品，最終換成低廉的小包裝牛奶，門店定位出現偏差。
外資會員店患上了 ” 水土不服 ” 綜合征。
2004 年 7 月起，普馬陸續關閉全國各地分店，被曝拖欠供貨商巨額貨款和銀行貸款，2005 年 1
月普馬集團因資金鏈斷裂而倒閉。
普馬並非個例。2007 年 9 月，僅在京津地區保留 6 家門店的萬客隆，最終被韓國樂天超市收購。
最早入華的山姆會員店也未達發展預期。2003-2004
年，昆明和長春的山姆會員店迫於經營慘淡先後轉型為購物廣場業態，此後，山姆會員店便進入漫長的蟄伏期。
最早進入國內的會員超市或倒閉、或轉型、或者被收購。在歐美得到驗證的會員店模式，入華早期為何屢屢碰壁。
倉儲式會員店采取精品模式，提供的商品種類少而精，隻出售給付費會員，主要麵向 ” 中產家庭 “，選址一般在近郊。
山姆會員店之所以能夠崛起也不是偶然，據美國統計局數據顯示，1980 年美國人均 GDP 為 1.26 萬美元。
在美國經濟高速發展的時期，中產家庭逐步增多，給會員店的崛起提供充足的土壤，而山姆入華時，據國家統計局的數據顯示，中國人均 GDP
僅為 348 美元。
為了節約成本，山姆會員店選址近郊，再加上美國多為街區式住宅，幾個街區的中心位置才有一家大型超市，消費者需要驅車購買生活用品，每家山姆會員店也提供充足的停車位。
不過，在早期的國內市場，山姆會員店往往水土不服。
據美國交通部統計數據，1990 年美國機動車總量達到 1.93 億輛。同一時期，據國家統計局統計，1990
年全國民用汽車保有量僅有 554 萬輛，其中私車保有量為 82 萬輛。
消費水平的真實差距之下，中美購物方式也存在一定區別，國外更喜歡家庭團購，一次性購買一個星期的食材，山姆推出的大包裝商品更適合家庭采購，國內則更在意食材新鮮度，每次隻買一天的量，每天出門買菜已經成為習慣。
因此，會員店早期入華的 ” 水土不服 ” 綜合征嚴重，直到近年來才有所改觀。
零售轉型的突破口
2016 年，入華二十年的山姆會員店，在華門店數量僅有 15 家，直到 2017 年，山姆會員店一口氣開了 5
家門店。截至目前，山姆會員店在全國共有 44 家會員店。
與此同時，山姆的會員數量也快速增長。沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜曾提到，山姆的付費會員達到第一個 100 萬時，用了 21 年時間
。但第二個 100 萬會員，山姆隻用了 3 年；第三個 100 萬隻用了 9 個月，截至 2021 年 10 月，會員數量已經突破
400 萬。
國內的會員店賽道終於迎來發展新機會。
作為山姆會員店的老對手，Costco（開市客）於 2019 年 8 月正式進入中國，在上海落戶首店。
開業當天，Costco
閔行店周邊道路出現擁堵，店內人頭攢動，茅台、愛馬仕瞬間被搶空，烤雞、牛奶、雞蛋、麵包等熱門商品在開店一小時不到就開始補貨，開業一小時後，22
個收銀台已經全部排滿顧客，等待時間至少 30 分鍾，導致當日下午暫停營業。
Costco 閔行店開業當天
2021 年，開市客第二家門店在蘇州開業，萬人排隊的 ” 盛況 ” 再次上演，開店首日銷售額達到 1000
萬，創中國賣場開店首日銷售記錄。
會員店迎來蓬勃發展的黃金時期，這背後，國內的消費水平較會員店入華之初有顯著提升。
據國家統計局數據，2016 年國內人均 GDP 為 5.38 萬元，私家車數量達到 1.65
億輛。這為會員店的發展提供消費力基礎。
同時，線上流量的紅利期進入尾聲，電商、生活服務平台的獲客成本逐年提升，純線上生意能創造的增量空間已經今非昔比，互聯網公司不得不多線押注第二曲線，比如線上線下的
” 結合部 “。
2016 年，馬雲首次提出 ” 新零售概念 “；同年，阿裏 ” 新零售一號工程 ” 盒馬鮮生正式落子上海。
在國內的零售業態中，盒馬鮮生最先注意到會員店，2020 年 10 月，盒馬在上海開出全國首家 “X 會員店 “，2021 年
11 月 9 日，盒馬宣布盒馬 X 會員店將迎來 4 家新門店，截至 2023 年 3 月，盒馬會員店已經開設 9 家門店，同時也擁有
300 萬付費會員。
沉寂多年的會員店模式，正在成為零售行業的新突破口，對於互聯網公司如此，對於傳統商超亦是如此。
統計數據顯示，自 2017 年起，國內超市門店數量便持續下降，從最高 38554 家下降至 24082 家，降幅高達
37.5%。
在電商與移動互聯網高速發展的 2013-2015
年，國內連鎖商超的客流持續下滑，傳統零售業態備受競爭壓力，在技術與數字化突飛猛進的背景下，傳統商超同樣加速轉型。
尤其在疫情發生後，連鎖商超再次遭受社區團購、前置倉等新業態的猛烈衝擊，它們開始押注會員店模式，通過逐步優化上遊供應鏈，滿足消費者對 ”
性價比消費 ” 的需求。
2021 年 5 月，永輝超市開出倉儲式超市並快速擴張，截至 2021 年 9 月，永輝倉儲店已經擁有 50 多家門店。
一時間，會員店賽道群雄並起。
群雄各領風騷
目前，國內會員店主要分為三種類型：第一類是中西結合的老牌外資企業，比如山姆會員店、Costco
等；第二類是新零售會員店，比如盒馬；第三類則是連鎖商超沿襲倉儲會員店進行模式變體，比如永輝的倉儲超市。
以山姆、開市客為代表的外資老牌會員店深耕多年，在供應鏈和會員運營等方麵更有實力和經驗。
在供應鏈端，以自有品牌為例，為了打造精品，山姆會員店深度參與從選品到開發再到製作的各個環節，通過差異化的商品來滿足用戶的不同需求。
差距是明顯的，山姆會員店的自有品牌 Member ’ s Mark 已經成立達 20
年，而國內會員店推出的自有品牌大多才剛剛起步。
同時，400 萬的付費會員體量得以讓山姆店得到更真實的需求反饋，並且在供應鏈環節中加以改善。
開市客主打 ” 低毛利 “，由於精品 SKU 的選品方式讓開市客對供應商有更大的議價權，其將商品毛利率控製在 14% 以內，超過
14% 必須匯報 CEO，並且需要通過董事會批準才可售賣。
商品低毛利和對品質的追求讓開市客的會員規模日益增長，其盈利點主要在會員費和商超采購的條碼費、入場費等。
剛剛入局會員店的 M 會員商店，在商業模式上正是沿襲開市客、山姆店等外資品牌的老路，二者可以歸為一類。
第二類主要是以盒馬 X 會員店為代表的新零售會員店。
脫胎於互聯網公司的新零售業態，沒有傳統商超的固有包袱，盒馬不向供應商收取入場費、條碼費等，賬期回款時間更短，而為了比傳統商超打出供應鏈優勢，盒馬更大力度深入產地直采。
截至 2022 年 11 月，盒馬已在全國構建 5 大樞紐中心，8 個供應鏈運營中心，同時擁有 500
多個源頭直采基地。
盒馬會員店也在持續深耕自有品牌，目前自有品牌占比達到 40%，據盒馬 X 會員店總經理孫碩介紹：” 希望能再用一年，讓 X
會員店 50% 都是獨家自有品牌。”
在數字化方麵，盒馬 X 會員店首店開業便支持周邊 20 公裏配送 ” 半日達 “，這一服務也是源自盒馬的互聯網基因。
第三類是在零售轉型壓力之下，傳統商超的會員店變體，典型代表是永輝的倉儲超市。
永輝倉儲店不收會員費，開業時便提出 ” 即使一件商品也是批發價 “，主打性價比優勢吸引民生消費者回流大賣場，商品的平均毛利率僅為
10%。
和外資會員店及新零售會員店不同，永輝有深厚的連鎖商超基因，在供應鏈深度和數字化方麵不及山姆店、盒馬等，但永輝倉儲超市出現的背景，正是社區團購的低價模式在下沉市場大行其道，永輝便抓住消費痛點，主打性價比，率先恢複商超線下客流。
隨著疫情發生後的經濟下行、消費疲弱，消費者對 ” 性價比 ” 指標更加看重，尤其當零售或消費品牌將 ” 多快好省 ” 中的 ”
省 ” 做到極致，大部分消費者會忽略對其它指標的參考。
消費基本盤的大趨勢正發生改變，押注消費升級的會員店賽道，競爭將日趨內卷。
隻不過，市場何時從 ” 各領風騷 ” 變成 ” 獨領風騷 “，尚不可知。