躲生活的大廠打工人，擠滿了“跳海”

春天，北三跳（跳海酒館北京三店）的自動販賣機上布滿客人留下的塗鴉，還有人在玻璃門上印滿唇印，鼎盛得像王爾德在巴黎拉雪茲公墓的墓地。

夜晚，詩歌占領酒館。唯一的空隙留給了舞台，每個人都可以上去讀一首詩。外圍是黑壓壓的人群，他們年輕、擁擠、微醺，像一群北方天空中離群的烏鴉。

牆麵上掛著黃曜烯的畫作。黃曜烯30歲，給自己的名號是“野生藝術學徒”。她熱愛畫畫，在大廠工作了十幾年，終於考到了美國的一家藝術院校，準備重啟自己的人生。

婦女節那天，跳海北京負責人疼疼和黃曜烯商量出一個創意：複刻她的一幅展現女性身體的畫作，並把中國漢字裏所有帶女字旁的字的女字旁剪掉，讓大家自發地把另一半貼到那幅畫上。以此為契機，完成又一次客人和跳海的共創。

比起酒館，跳海更像是一家內容公司。疼疼告訴我，北京的5家店，每年大約會產生200場活動。特別的是，每家門店都有自己獨特的定位，會生長出不同的活動。社交媒體上，跳海成了“城市年輕人的庇護所”“互聯網人收容所”，年輕人們因為活動慕名而來，並形成了在這裏喝酒與交談的習慣。

酒吧業態在中國，市場格局極度分散，幾乎95%的玩家都是獨立酒館。按2020年收入統計，中國酒館行業CR5僅為2.2%（虎嗅注：CR5，即業務規模前五名的公司所占的市場份額）。疫情期間生長出來的跳海，已經在全國開出12家門店，並有多家正在籌備中，連鎖之勢隻增不減。

跳海創始人梁二狗曾經表示，跳海的坪效高於奈雪的茶，低於喜茶。跳海合夥人隨易給我的客流量數據是，跳海village（俗稱北四跳，室內外麵積450㎡）全年月均客流量在10000左右（僅夜間），杭州跳海（室內營業麵積120㎡）全年月均客流7000左右（僅夜間，僅開業半年樣本量）。

曾經有媒體計算過武漢新天地“海倫司
越”的客流量，這家450㎡的門店如果想要盈利，其月平均需達到2700人左右（根據華泰證券研報數據計算）。

海倫司上市後，投資人恍然大悟，一窩蜂地看起小酒館賽道。當時，跳海在北京隻有一家後海老店，不到50平米，牆皮都是脫落的，生意倒是好到出奇，好到讓投資人們蜂擁而至。來到店裏的投資人一致認為那家店“太鼓樓了”“太小眾了”，很難複製。

廣科谘詢首席策略師沈萌曾對三億世代表示，小酒館模式就像餐廳一樣，更依賴經營者，優勢是可以更精準的為消費者提供有差別的定製服務，劣勢是這種模式的經營成本無法形成規模化效應，也很難大規模無損複製。

疫情中，跳海開始向不同城市拓展，同時增加一座城市內的店麵密度。“北京的5家門店顯然還沒有達到密度上限。“梁二狗告訴我，他目前對跳海的預期是全國開到100家以上，“北京至少可以做20家，北上廣深基本可以有七八十家，其他城市加起來再有50家，所以100~120家之間是一個目前能預見的狀態。”

小酒館賽道遇到疫情重創。今年2月28日晚，“酒館第一股”海倫司發布盈利預警，預期2022年收入約15.49億-15.89億元，較上年同期的18.36億元減少約13%-16%；淨虧約13.13億-16.73億元。去年，海倫司試圖加入燒烤盤活生意，收效甚微。

二狗和隨易都曾參與風靡一時的社交活動平台Someet創業，二狗也曾說過，跳海就像是線下版的Someet。它們身上都帶著那種理想化的、對陌生人友誼烏托邦式的幻想。Someet最終因為商業變現受困於2020年關閉，而跳海目前大部分收入來自酒水營收，某種程度上解決了商業化的問題。

我們往往認為商業模式是計劃出來的，完整的，規則的，無限趨向於機器與數字的，可複製的；但跳海是野生的，與人緊密相關的，反直覺的，很難大規模複製的。在和梁二狗、隨易、跳海北京主理人疼疼、店員麵麵的對話中，這種矛盾感在我腦海中擴大了。跳海目前的成就是反商業直覺的，在它的持續擴張中，某種矛盾必將生長出來，並成為一個不可忽視的因素。

如果跳海最終延續了自己製造財富的能力，並且保留了目前的調性與風格，那麽它的多元文化、人與人之間的聯係，將成為人們津津樂道的商業線索。如果跳海最終費盡力氣也沒能邁過那個階段，回到了小而美的狀態下，那麽那些它引以為豪的那些特質，就將是其沒能成為一個商業帝國的最本質原因。

這篇文章要做的，是剝絲抽繭，解構這家起源於二狗家客廳的酒館，如何成長為今天的規模。他們“反商業直覺”的成長背後，有哪些看似輕巧但深思熟慮的設計，以及那些會阻礙他們繼續成長的隱患。

“酒是內容，社群也是”

當互聯網公司為單個項目開八百個無限內耗的會議時，大量拍腦袋決定的活動ideas在跳海投入運作。

“比起一家酒吧，我們更像是內容公司。”疼疼說，在跳海，對話的核心永遠不是哪款酒賣得更好，而是什麽創意更好玩。酒、人、社群、空間，所有和跳海產生連接的object，都會成為內容生產的源頭。

所有跳海客人們都可以是活動發起人，單家店麵的活動拍板權在店長手裏，不需要經過公司層麵。多數情況下，創意都是聊天聊出來的。店員和客人聊天、和店長聊天，出來一個idea，當即就會確定活動時間，梳理活動步驟，立馬推進。一個活動最快當天就可以落地。

疼疼和大夥去酒館門口抽煙的時候，發現不管是誰的打火機，隻要在陌生人手裏遞一圈，總會走上失蹤的道路，仿佛比人更能在這個世界上遨遊。

於是，他們當機立斷，直接去便利店買了100個打火機，打印出100個二維碼，一群人圍在店裏挨個給打火機貼上二維碼。掃描二維碼，你會看到三個問題：你是誰？你在哪兒？你身邊有什麽？回答完之後，你還可以看到這個火機每一任擁有者的答案。

這些貼著跳海二維碼的打火機們，以跳海為起點，進入一場無盡的漂流。他們散布在街邊，出現在外賣袋裏，隨著主人更迭，在城市間流竄。

這樣的小創意、小活動，像翻湧的熱帶魚群一樣不斷在跳海密密湧現著。以北京的5家門店為例，一年大約有200場大大小小的活動，歸屬於10個左右大IP底下。這些活動有80%的損耗率，舉辦時不溫不火，後續也不再重複，20%效果好的活動會保留下來，一再被客人們期待與參與。

跳海有很多經典活動IP，比如說為社恐人士設計的“默酒”。來店裏參加活動的客人會被隨機兩兩分為一組，麵對麵坐著喝酒。過程中，兩人不說話，隻能通過紙筆交流。

其中一人先行離開時，可以選擇在紙上寫下或不寫下自己的聯係方式。留在座位上的客人，在對方離開後，如果看到了聯係方式，也可以選擇是否和對方保持聯係。

很多新加入跳海的員工習慣性地想重現這些經典IP，但跳海希望每個人為這裏帶來不同的東西。更有趣的事，很多靈感都脫離了店員的原有職業。一位在影視行業工作七八年的女孩入職跳海後，舉辦的第一場活動，是跳舞party。這個曾經點亮了她休息時間的愛好，在跳海生長出了新的可能。

和跳海聊的那幾天，我和同事正在為一檔節目的改名絞盡腦汁，我們起出了四百多個名字，窮盡了所有元素和組合。“創意”聽起來已經不再是鮮活多汁的狀態，它不再能燃起我們的熱情，而更接近於枯槁。

因此，跳海的行事果決令我感到詫異：較低的決策成本讓他們能夠迅速拍板，迅速試錯。他們不糾結，不內耗，雷厲風行，趣味橫生。

更多內容生長於社群當中：客人們共創的美食地圖、客人二創的打酒師海報、店裏的展覽等。二狗希望跳海成為一片土壤，在這裏，每個人都可以創造、傳播，每個人都是跳海的主人。“後來我們發現，有個牌子叫lululemon也在做一樣的事。”二狗笑著說，後來他也向lululemon學習了很多。

他們沒有忘記商業化的一麵。“不如尋朋友”的詩歌活動安排在周五，周五自然客流量本來就大，這下更是劇增，到達峰值後無法再承載更多客流。複盤中，他們決定未來將類似活動安排在周中，不僅能讓客人有更好的體驗，也能提振周中的客流量。

深圳跳海的“極限加班一小時”活動安排在每周一，方便大家加班完扔掉電腦就能喝酒；“默酒”往往在周二，也是出於同樣的客流量考量。

“先有人才有店。”

跳海3年內開出了6城12家門店，且恰逢疫情期間。外界有很多聲音覺得這樣過於冒進，但隨易覺得這個速度很穩健。他們開店的前提是，在一個城市找到合適的負責人，再開店。這樣做的優勢是保證跳海的調性，而代價則是對擴張速度有一定的局限。

“人人都問什麽時候開武漢店，長沙店。”二狗對我說，“我們也知道武漢好啊，我們特別想開，但是沒找到合適的人。”實體餐飲有周期性，如果不能趕在旺季夏季前完成3個月左右的選址、裝修、開業，可能就會錯過一整年的機會。

在跳海的全國體係裏，店鋪運營占40人；市場新媒體部門有3位全職員工和1位實習生，除此之外，每個城市有一位兼著市場新媒體角色的人；在深圳的合夥人阿浩帶領著一個供應鏈團隊。跳海有大量兼職“打酒師”，每家店鋪隻有2位全職員工，因此人效較高。

跳海的第一家店實際上是二狗家的客廳，他在家裏接了三個酒頭，呼朋喚友，大家聚在一起喝酒、聽音樂、看電影、聊閑篇，喝多了一開心就跳進後海。從那之後，二狗堅信“人”和圈子的能量。

跳海幾十人的團隊中，僅兩位有實體餐飲經驗。二狗做過在線旅遊，做過科技公司；疼疼學法律，曾經是公路旅行的嬉皮士；北四跳店長卓越曾經在單向空間工作，給自己的title是“過氣網紅，落魄主播，新晉戀綜嘉賓，小宇宙熱搜藝人”；杭州跳海店長以前是編劇；北二跳店員麵麵教過吉他、滑板，也賣過雪板……

毫無規律可循的人員構成中，有兩條直覺性的標準。隨易想了半天，告訴我是“nice”且“酷”。

Nice代表了跳海的人情味。疼疼向我描述了一個場景，在很多酒吧的吧台，客人明明就坐在bartender對麵，但店員會讓客人掃碼點酒。這個場景熟悉得讓人啞然失笑。跳海的規矩是，吧台裏永遠要有半個閑人，隨時抬頭關注客人們的需求。在跳海工作的人，不管性格外向還是孤僻，首先是善良、隨時願意幫助

別人的。

虎嗅作者黃瓜汽水告訴我，在其他酒吧，去了就是沉默點酒、喝酒。去跳海的時候，會有人開心地給她介紹酒的酸甜度。這看似是服務業的基本操作，實際上卻逐漸堙滅在多數大城市的吧台後。

“酷”的意味很豐富，但指向很明確。疼疼說，如果自己不在跳海的商業環境下做各種有創意和個性的表達，他個人也會做。那些反抗、人與人的連接，是生長在他生命裏的一部分。跳海店員大多如此。

過去一年，疼疼麵試了200多人，麵試者來自各行各業。他慢慢發現，大廠員工往往會在麵試環節被他刷掉，哪怕進入跳海團隊，也很難適應。“他們的工作太模式化了。”適應了螺絲釘式的定位，大廠員工們很難再生長出張牙舞爪的創意，也時常批判跳海“野生”的行事風格。

氣場合拍的人進入跳海後，會被予以極大的包容。卓越剛開始管理北四跳（跳海Village）的時候，店麵運營做得一塌糊塗。北四跳占地450平米，有鋪滿鵝卵石的大院子、帳篷，還有紅泥小火爐，是名副其實的village。

這裏承接了巨大的流量，沒有實體餐飲經驗的的文化人卓越，完全亂了手腳。跳海村開業２個月時，在大眾點評收到了342條評價，其中有14條差評，是北京幾家店裏占比最高的。卓越擅長的是鏈接文藝界人士，組織活動。麵對客人對服務紕漏的不滿，他滿是知識分子的清高。

跳海內部把這些差評捋了捋，和卓越一起複盤，幫他提升店鋪運營的能力。於是，“我們隻招待朋友，我們不服務上帝”漸漸有了補充，即不服務上帝的意思是鼓勵客人來跳海當家作主。“本店允許客人自己服務自己，別跟我們客氣！”

跳海給員工開工資很慷慨。有員工第一次收到出乎意料的工資時，慨歎道：“我在前司待了那麽多年，做一個30萬的項目隻有1000塊提成。”

聊到這段的時候，我和疼疼坐在北二跳震耳欲聾的音響邊，他平靜又溫和地說，能用錢表達的支持，就不需要再作過多的拉扯和交流，“因為大家需要生活”。

非標VS個性化

跳海遇到的最大阻礙就是非標問題。

作為一家早期不強調標準化的品牌，跳海希望能“對症下藥”地融入每座城市年輕人的生活。拓店時，二狗發現每座城市的表達有著巨大差異。雖然同樣有大量互聯網公司存在，北京青年文化的主流是對社會議題和商業議題的積極反思，而深圳年輕人對抗的是“996”“內卷”和“搞錢文化”，二者對每個議題的感知力是不一樣的。

在成都、重慶，大家活得很好，沒有什麽需要對抗的東西，也不需要過多的反思。所以在這兩地的跳海，提出的形而上的討論和表達相對少很多。跳海嚐試把每座城市年輕人的“脈”，他們每天是怎麽生活的，每天關心的話題是什麽？

社群是“把脈”的解決方案之一。跳海上海店還沒開業，已經有了自己的幾百人社群，聚集了很多領域有能力的人。隨易對能量的定義是，未來能和跳海產生一些好玩合作的人，比如文化類app創始人、咖啡廳主理人、潮牌設計師、博主等等。

先拉預熱群，是跳海新店開張SOP的一部分。“就連給新店選馬桶，我都會扔到群裏，先問大家喜歡還是不喜歡。”連裝修還沒完成，這座城市裏的人就已經和跳海的空間發生了關係，成為了共創者。

在這樣的預熱下，跳海往往開業當天就爆火，並在一到兩個月內達到流水天花板。自此，跳海對店鋪後期的運營有了基準線。

連鎖的標準化意味著同質化。對跳海這樣標榜創意的商家來說，“自我複製”不是一個好詞。因此，新開一家店的時候，跳海會讓新店像一個孩子一樣生長一段時間，再找一個柔和的接口，把跳海的特質嫁接進去。

因此，每座城市的每家跳海，都有了自己的個性。比如說，有人反饋，跳海杭州店有點“亞”，和跳海以往的風格不太一樣。“亞文化的圈子是封閉的，但跳海的社群是開放的。”隨易覺得隻要杭州跳海不排外，不局限在“亞”裏，就沒關係。

在和跳海聊的過程中，我不斷思考：很多時候，我們默認，越好玩的東西越不掙錢，越有人情味的生意越難成氣候。那麽多把開酒吧、開書店、開花店當成人生小目標的人當中，為什麽二狗這一批，把夢想做成了賺錢的生意？

跳海每周一開周會，分析流水、客流量、各個平台能拿到的所有數據，做輿情監測，把控利潤。他們根據這幾年的經驗，做了一套公式，從一周酒水銷量數據計算出成本，精確到每一桶、每一杯。

一位北京的互聯網從業者告訴我，他從不關心跳海的表達，隻是覺得跳海地方大，有地方坐，酒不難喝，於是常去。一位杭州朋友告訴我，杭州跳海是她的快樂老家，她每周都要去一兩次，但她並沒有加入跳海的社群，也沒有參加過跳海的活動。疼疼也說，如果硬要他說，其實80%的客人並不是衝著跳海的內容來的。

夜晚的北四跳，一對情侶依偎在一起，輕聲細語，試圖解出跳海報紙上刊登的謎題。那是一些和跳海有關的紀念日和專有名詞。隨易看著燈光幽暗下的他們，心中默想，他們成為了跳海的又一枚紀念。